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问题管理系列之16:渲染问题与掩饰问题


问题管理之渲染问题与掩饰问题

作者:孙继伟  来源:《企业管理》杂志2013年第9期

  一般来说,发现问题后,要分析、界定问题,设法解决问题,但是,对于一些特殊问题,问题管理中有两种特别的应对方法,一种渲染问题,另一种是掩饰问题。

  一、渲染问题

  渲染问题是指在形式上或表达上通过渲染、拔高、强调,甚至是夸大的方式,让问题突出地呈现出来,并不是改变问题的实质,也不是搬弄是非,更不是落井下石。渲染问题只是引起领导或其他人对问题重视的一种策略,本身并不是解决问题的核心环节,但它是解决问题的重要催化环节。问题管理研究所(www.wenti.org)把  “渲染问题”分为三种类型:

  一是下属或职位较低者通过渲染问题让领导对问题重视起来。有些问题本来比较严重或者值得重视,但看起来不重要,或者领导认为不重要,因而,领导对这些问题并不在意,也不重视。这时,用适当的方法把问题渲染得看起来比较严重,这样领导就会重视这一问题。领导重视了,问题解决起来就容易了。

  二是上司或企业的经营者通过渲染问题让整个企业居安思危,对问题重视起来,进而提高企业的抗风险能力,提升企业的整体经营管理水平。华为公司任正非的经典讲话《华为的冬天》以及后来多次强调危机即将来临、华菱钢铁集团前董事长李效伟“制造危机”都属于这一版本。

  三是企业或其它组织的外部相关者,如客户、供应商、合作者,通过渲染问题,让企业对问题重视起来,提高解决问题的效率,或者让企业改变态度,把本来不愿意或不积极解决的问题当作重要问题来积极解决。在民事纠纷中,先起诉,后转化为和解,也是类似于渲染问题的思路。

  二、掩饰问题

  问题管理以勇敢面对问题、大胆揭示问题、深入挖掘问题为特色,坚决反对掩饰问题。但是,任何事物在普遍性中都有特殊性,在特殊情况下,掩饰问题也可作为应对问题的临时性、过渡性或不得已的方法。

  掩饰问题作为一种临时性应对问题的方法,与人们平时理解的完全贬义的掩饰问题有所不同,问题管理研究所(www.wenti.org)所说的掩饰问题,是指不对问题倾力解决,而在流程上或形式上作一定的处理。

  掩饰问题适用于下列几类问题:(1)难以解决的问题;(2)变化很快的问题;(3)解决代价很高的问题;(4)解决以后副作用很大的问题。

  掩饰问题的包括以下三种具体的方法:

  1、置之不理

  置之不理就是不对问题做任何实质性处理,任其自然发展。变化很快的问题最适合使用置之不理法,难以解决的问题、解决代价很高的问题、解决以后副作用很大的问题,也可以考虑置之不理法。

  媒体要求采访时,被采访单位所说的“无可奉告”;上市公司的股票连续涨停或跌停时经常公告的“没有应披露而未披露的信息”等属于这一策略。

  邓小平提倡的“不争论”也属于置之不理法,当然,“不争论”并不是对任何问题都不争论,而只是对“姓社、姓资”、“是否符合毛主席的革命路线”等问题不争论。事实上,邓小平在制定改革开放政策中,难免要与保守派进行争论,在这些必须面对的争论中,他树立了“三个有利于”标准,并且要求一旦以这一标准形成决策,就不要再以“姓社、姓资”等其它标准进行争论。

  2、轻描淡写

  轻描淡写就是不挖掘关键问题、不盯着敏感问题、不实施具体解决方案,只是简单地解释或澄清一下,或者提醒人们正确对待问题。

  如果公司遇到非常严重的问题,甚至即将爆发危机,暂时无法解决,不宜向员工和外界说明实情,但又不能不说。这时可以轻描淡写地说一下。

  对于难以解决的问题,如果员工、客户或公众的反响强烈,可使用这一策略。

  2007年9月,北京银行上市以后,善于观察问题的网友从长达1177页(含附件)的招股说明书中发现,公司的股东中有许多是未成年人,例如:非员工自然人持股最多的吴振鹏在2004年只有20岁,当时以1.9元的单价购买了500万股原始股,按2007年10月初的市场价计算,这位年轻人3年间赚得了1亿元以上。非员工自然人持股量排名第13位的郑宇轩在2007年只有10岁,但在三年或更早前他已经购买了134万股北京银行的原始股,2007年10月初,这位儿童在这笔投资中已经大约赚了3000万元。这些事实立即引起股民和网友的强烈反响。2007年10月9日上海证券报以《北京银行涌现上千娃娃股东,最小的甚至只有1岁》为题做了报道。股民和网友对北京银行的质疑主要有三方面:

  (1)“非员工自然人”为何能获得北京银行的原始股?他们的父母亲有什么背景?

  (2)有些未成年人持股数额巨大,这些钱从哪里来?如果是父母的钱,那父母财产的来源是否正当?

  (3)北京银行的原始股分配和购买,以及股份制改制中还有哪些内幕?是否做得到了公开、公平和公正?

  针对这些质疑,北京银行在2007年10月10日发表了一份轻轻描淡写的《澄清公告》,公告中对敏感问题避而不提,只作了轻描淡写的回答,回答是这样的:“1996年部分员工对企业前途不抱有希望,选择了退股,形成了一部分未成年股东;2004年,增资扩股时,许多人仍不看好北京银行的未来发展,于是吸收了547名自然人股东(包括15名未成年人)”。

  股民和网友对这样轻描淡写的回答很不满意,但是,对于北京银行当时的管理层来说,轻描淡写可能是不得已的策略,有些问题属于历史旧帐,当时的管理层也无能为力,有些问题不到万不得己,不宜公开。

  3、各打五十大板

  我们经常看到,两个员工发生冲突、上司知道后往往是对双方都进行批评,“各打五十大板”。这看起来是没有解决问题,而只是掩饰了问题。但既然这种方法常被使用,就说明有实用价值。

  据《中华工商时报》2000年8月18日的《精神领袖重返方正》一文报道,对于方正集团当时管理层两派的分歧,北大校方采取了“各打五十大板”的做法,张玉峰和王选同时退出集团董事会。

  如果把问题的责任划分清楚代价很高,或者解决代价很高的问题,可以使用这一策略。

  (作者为上海大学危机与问题管理研究中心主任、教授)

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问题管理系列之二:问题分解法 
     
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问题管理系列之四:逆思法 
     
问题管理系列之五:表达问题的误区
     问题管理系列之六:表达问题“六化”
     问题管理系列之七:解决问题的三个准则
     问题管理系列之八:抓大放小
     问题管理系列之九:跨专业、跨部门解决问题
     问题管理系列之十:治本与治标
     问题管理系列之11:群策群力
     问题管理系列之12:提问型领导
     问题管理系列之13:解决问题的步骤
     问题管理系列之14:分析问题方法梳理
     问题管理系列之15:创造性解决问题

来源:《企业管理》杂志2013年第9期:2013-9-4 21:01:25
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