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问题管理系列之15:创造性解决问题


问题管理之创造性解决问题


作者:孙继伟  来源:《企业管理》杂志2013年第8期

  解决问题可以按照一定的程序或步骤,或者根据问题的特征,按照一定的规律选择相应的方法,但是,有时候,现成的程序、已有的规律都难以满意地解决问题,这就需要创造性解决问题。

  要进行创造性解决问题,需要打破常规,突破经验束缚,下列几种创新模式可以作为创造性解决问题的思维路径。

  
一、空间创新

  用立交桥或高架路解决地面十字路口的交通拥堵问题、用分布式物流中心替代单一物流中心解决企业配送不方便问题、用区域事业部解决企业的总部与分部关系问题……这些都属于用空间创新来解决问题。

  美国加州圣地亚哥市的柯特大饭店曾经在电梯改造中,遇到必须停止营业的问题。“除了关闭饭店半年就没有别的办法了吗?”老板的眉头皱得很紧,“要知道,那样会造成很大的经济损失……”

  “必须得这样,不可能有别的方案。”建筑师和工程师们坚持说。

  就在这时候,饭店里的清洁工刚好在附近拖地,听到了他们的谈话。他马上直起腰,停止了工作。他望望忧心忡忡神色犹豫的老板和那两位一脸自信的专家,突然开口说:“如果换上我,你们知道我会怎么来装这个电梯吗?”

  工程师瞄了他一眼,不屑地说:“你能怎么做?”

  “我会直接在屋子外面装上电梯。”

  工程师和建筑师听了,顿时诧异地说不出话来。

  很快,这家饭店就在屋外装设了一部新电梯。据说这是建设史上第一次把电梯安装在室外。

  
二、时间创新

  英语中有句谚语:时间是最好的医生。管理中也可以灵活应用时间来解决问题。例如,在快递、快速消费品需求日益庞大的当今时代,通过时间创新,在“慢”中也能找到不少商机。近几年已经有多家慢递公司开业,“慢生活”相关的服务和产品也正在兴起。

  美国的一起诉讼案更能说明时间创新的意义。康妮小姐被美国“全国汽车公司”制造的一辆卡车撞倒,导致截了四肢。康妮说不清楚是自己在冰上滑倒摔入车下,还是被卡车卷入车下。公司的律师马格雷通过巧妙利用证据,使康妮败诉。

  詹妮芙律师接到康妮求援后,通过大量调查掌握了该汽车公司的制动系统有问题确凿证据,并找马格雷,要求公司给康妮赔偿200万美元。

  老奸巨猾的马格雷说:“好吧,不过,我明天要去伦敦,一个星期回来后,我们研究一下,与你们商谈赔偿问题。”

  一个星期后马格雷却没有露面,詹妮芙怒气冲冲地给马格雷打电话,马格雷在电话中得意洋洋地说:“小姐,诉讼时效今天过期了!”

  詹妮芙急中生智,把起诉地点从纽约改在夏威夷,赢得了至关重要的几个小时。她以雄辩的事实、催人泪下的语言,最终使法院判决康妮胜诉,“全国汽车公司”赔偿康妮600万美元!

  
三、理念或概念创新

  农夫请数学家、物理学家和哲学家用同一堆篱笆各自围出最大的面积。数学家用全部篱笆在地上围了一个圆,物理学家将篱笆拉成木纤维准备绕地球一圈,哲学家用很少的篱笆把自己围起来,然后说:我现在是在“外面”,“里面”围出来的面积无限大!

  把习惯上所称的“外面”重新定义为“里面”,结果就大不一样了。一些企业通过对企业使命、客户、产品的重新定义,打开了新的业务领域,与此有异曲同工之妙。

  也有的企业通过对“员工”、“老板”的重新定义,创新了理念、调动了员工的积极性。一般来说,公司的大股东是老板、资方,员工是受雇佣者、劳方,这难免让员工感觉到隔阂或对立。于是,一些企业在理念和概念上进行创新,星巴克咖啡等公司把员工不当作雇员,而当作伙伴。美国晨星公司强调“员工人人都是老板、没有管理者”,并让员工自己采购设备、自己定工资,极大地调动了员工的积极性,实现了连续20年销量、收入和利润的两位数增长,而公司所在的番茄加工行业年均增速只有1%!

  
四、扩展或发散创新

  应用发散性思维,可以把问题或措施扩展到相关的、甚至不相关的事物上,起到创造性解决问题的作用。发酵粉本来是给面粉发酵用的,但后来扩展用于冰箱除异味、卫生间除恶味。有些药也是通过由一种用途扩展到别的用途成为新药。不少管理经验也由一个部门扩展到别的部门(如精益生产扩展为精益管理),或由一家企业扩展到别的企业,尤其是扩展到不同行业的单位后,成为管理创新的典范。

  “红砖有什么用途?”对于这一问题,很多人的回答是:盖房子、铺路面、修围墙、筑堤坝、修烟囱等,但这都局限在建筑材料上。如果把用途扩展到其它类别的用途,就会发现,红砖还可以用来砸钉子、垫桌脚、压东西、打狗、画线、磨红粉、锻炼身体……有思维魔王之称的许国泰用类似的发散性思维讲出了曲别针的数千种用途。可见,通过扩展用途或发散性思维进行创新,具有无穷的潜力。

  
五、化危机与机遇

  危机来临后,既不要被危机吓倒,也不要被常规的危机管理套路限制了思路,而要想着化“危”为“机”。

  房地产界的著名人物潘石屹很擅长化“危机”为“良机”。一般的企业如果遭到人们的批判,或者发生危机,总是愿意大事化小、小事化了,甚至尽力遮掩。但是,1999年8月潘石屹在现代城的销售高层和23名核心销售人员集体跳槽危机中反其道而行,给媒体写了一封公开信。为了让公开信尽快见报,潘石屹在北京几家有影响的报纸都买了半版的广告,第二天就把公开信以广告的形式发了出去。随后,中央电视台等其它媒体纷纷追踪报道或转载,大大促进了现代城的销售。此后,潘石屹又多次应用过类似的化“危”为“机”的方法。

  日本东洋人造丝公司曾经在生产中遇到难题,合成每根纱的5根线粗细总是纺不均匀,技术人员想尽办法也解决不了这一难题,大量不合格品直接影响公司的效益。后来,一个生产班长建议,既然5根线总是纺不均匀,何不生产一种表面粗糙的特色面料呢?公司采纳了他的建议,这种表面粗糙、质地柔软的新型面料投放市场后,很受顾客欢迎。

  (作者为上海大学危机与问题管理研究中心主任、教授)

     问题管理系列之一:有效提问法 
     
问题管理系列之二:问题分解法 
     
问题管理系列之三:比较法 
     
问题管理系列之四:逆思法 
     
问题管理系列之五:表达问题的误区
     问题管理系列之六:表达问题“六化”
     问题管理系列之七:解决问题的三个准则
     问题管理系列之八:抓大放小
     问题管理系列之九:跨专业、跨部门解决问题
     问题管理系列之十:治本与治标
     问题管理系列之11:群策群力
     问题管理系列之12:提问型领导
     问题管理系列之13:解决问题的步骤
     问题管理系列之14:分析问题方法梳理
     问题管理系列之15:创造性解决问题

来源:《企业管理》:2013-7-27 14:15:38
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