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联想集团应用“问题管理”成果获奖


  “问题管理”在企业中已有广泛应用,在具体应用中,除了广泛使用的“问题管理”提法,还有“问题管理模式”、“盯问题工作法”、“紧逼问题管理”、“问题驱动式管理”等类似的提法。

  近年来,应用“问题管理”获得全国或行业大奖的企业查询到以下三家:
  1、南京红宝丽股份有限公司的“提升企业核心竞争能力的问题管理”获第八届(2002)全国企业管理现代化创新成果一等奖。
  2、大唐耒阳发电厂的“问题管理的导向与实践”获2006年全国电力企业管理现代化创新成果一等奖。
  3、联想集团“促进绩效持续改善的问题驱动式管理”获第十七届(2011)全国企业管理现代化创新成果二等奖。

  除以上三家外,很多企业应用“问题管理”取得了显著效果,但只作了简单的报道或披露,没有去申报奖项;更多的企业虽然应用“问题管理”取得了成效,但既不申报奖项,也不对外披露应用情况。
  以下是《企业管理》杂志2011年第8期文章《以问题驱动管理》,介绍了 联想集团“问题驱动式管理”。

以问题驱动管理
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《企业管理》杂志 2011年第8期  作者:联想集团

  2009年,联想的国际化的征程已步入第五个年头。随着企业组织越来越庞大,员工队伍越来越多元,业务也越来越复杂。在没有更多成功中国企业国际化经验参考下,联想人不断探索新环境下企业管理提升的办法,提出了促进绩效持续改善的问题驱动式管理方法——“Q10”。

  联想的Q10问题驱动式管理方法以六西格玛问题解决的逻辑为骨干,基于平衡记分卡的“管理必须可衡量”、“客户获取及财务改善,首要驱动是运营流程的改善”发展出来的一套科学管理工具,是一套系统的结构化业务思考方法,能够把业务的分析、执行融入10个环环相扣的问题。其内涵是通过问题的“驱动”,使管理者识别出关键的业务问题并解决,以此驱动业务的改善。而且自身也是通过提问题的方式,驱动团队的思考更加系统性。首先统一逻辑起点,按照一个相同的思考顺序,展开一次问题解决的旅程。这个过程从问题的识别开始,经过收敛性的问题界定,原因的逻辑分析,最优方案的选择和高效的执行,最终以问题解决后经验的总结为过程的结束。

  从企业实际出发,确定问题驱动式管理的基本思路

  在实践的过程中,联想人总结出一套分析、解决复杂业务问题的问题驱动式管理工具,其“驱动”的基本思路是:

  1.问题界定

  解决问题的第一步是把问题是什么界定清楚。所面临的业务问题是什么?要求业务人员清楚地了解问题背景、客户和企业的真正需求、及其对业务的影响;搞清楚问题是什么之后,就要找出问题的范围,明确问题的解决所涉及到的部门、客户、业务、流程、地域、时间等要素,锁定问题解决的方向;接下来就要确认衡量业务成败与否、进展程度、表现好坏的指标,并确定衡量指标的目标值和现状。这不仅使业务的跟进、监控有了管理的依据,更关键的是一个清晰的收敛的问题界定,最终一定要清晰的描述出目标和现状之间的差距,而这个差距就是后续问题解决的动力,也是促进业务改善和发展的动力。

  2.驱动识别

  驱动识别是指识别关键驱动因素或根本原因,识别过程分两步。第一步着眼于识别业务的关键环节和问题的背后的关键驱动力,这就能够帮助业务人员找到问题发生或解决问题的方向;第二步是进一步探寻业务的关键环节的关键所在即根源或根因。经过对关键驱动力及根因的识别,战略规划的重点将更加清晰,解决方案的方向将更加明确。

  3.方案制定

  方案制定的环节也分两个过程,第一,方案的设计不要被过去经验所局限,要有创新性。如多设计几个方案,在所有的解决方案中按照一定的标准,反复论证之后选出最佳的解决方案;第二,风险规避。分析该方案实施中可能遇到的不确定性、存在的风险因素和相应的规避措施。这两个问题的深入分析、论证能够帮助业务人员制定出可行性高且风险能够得到有效控制的解决方案。

  4.计划实施

  计划实施强调的是把握“细节”和“重点”的平衡。一方面要能把具体的行动方案进行工作的结构化分解、项目的进度安排以及人力、物力等资源的分配,要求要考虑到所有的细节;另一方面要始终把握繁复的计划中的骨干或重点,并设计好关键监控点,把重点区域、关键环节、核心业务的执行纳入监控的重点,通过把握“重点”即把握根本,实现有效的管理控制,确保实施的效果。

  5.事后评估

  在完成业务活动之后,事后评估是十分必要的工作。不仅要评估结果是否达成目标,更重要的是要把业务活动中得到的经验进行认真总结,这些经验不仅可以体现在经营机制的改善上,且通过经验共享,也成为组织知识并得以积累。

  
问题驱动式管理的试点起步

  中国区是联想集团的重要支柱,对集团的利润贡献最大,是联想集团参与国际竞争的主力军,也是联想市场经验最丰富,经营效率最高的地区集团。集团把全球推广实践Q10的起步任务交给了中国区。派出管理专家到中国区总部讲解Q10管理方法的理论和成功案例,指导详细策划、组织全面推广的工作计划。同时,全面开展Q10管理方法的专题培训班,引入Q10实践能力进入考核激励机制,为Q10的推广培养“发动机”。

  在总结先行部门成功实践的基础上,中国区于2009年1月成立了以中国区高层管理团队为管理核心的管理委员会,设立Q10推广工作组,成立了以各部门运营总监为基础的公司Q10推广实施执行委员会,负责各部门的具体推广和实践活动的推进和支持。

  2010年上半年,联想集团中国区已经有超过70%的管理者接受了Q10的培训,各个业务部门学习、实践Q10的氛围非常融洽,推广实践的成果令人鼓舞。在内部调查中,有些部门经理表示,在应用Q10之后,业务规划更加有效,沟通更加顺畅,会议次数明显减少。业务问题常常在会前已经界定清晰,也得到了充分的考虑,通过这么一个逻辑思考过程作出的方案很难再找到明显的瑕疵,所以业务会议现在扮演的是相互补充和任务分配的角色。

  
建立实施保障制度,强化部门间的协同合作机制

  为了配套问题驱动式管理的应用,联想集团制定了相应的实施保障制度,明确了应用领域重点和绩效持续改善的目标。根据问题驱动式管理的应用规划,联想集团确定了Q10的推广思路:自上而下,由高层到基层的“瀑布式”的普及过程。联想集团在人力资源、重点项目支持和激励机制上都充分保障了Q10按部就班、有条不紊地进行推广。

  1.建立问题驱动式管理的推广培训体系,提供人力资源保障

  在推广初期,推广的手段主要是以精心设计的、以讲授思考力理论方法和实际业务案例的培训课程为主。并借助网络媒体进行宣传活动,同时各部门广泛推行的案例分享等活动也不断为Q10的普及推波助澜。Q10小卡片、小手册、展架等手段也被广泛地用于传播方法和宣传理念。

  在培训中,员工对理论模型的学习掌握了对结构化思考的技术,使之具备应用Q10的技能。为了使培训在各个层级都达到好的沟通效果,课程设计针对不同层级的受众进行了课程内容和讲课方式的相应调整,体现出因材施教的原则。在推广方式设计上,运用了联想的“发动机”理论,即通过逐层设立的“发动机”,将Q10方法论从上至下“瀑布式”传递到所有员工。在中国区总部,培训授课以Q10推广团队为主,同时还成立了包含各部门管理接口的Q10推广管理委员会,使之成为Q10在总部各部门内推广的总“发动机”。

  2.建立重点项目辅导机制,实现示范效应

  Q10推广的突破口之一是选择跨部门合作业务作为重点项目进行辅导。跨部门合作是企业内部合作中的一个比较难以解决的问题,部门间利益往往不一致,思考问题的专业角度、逻辑思考的起点也不一致,很多时候不能取得共识。这时,在上级部门不介入的情况下不容易形成统一意见和统一的行动方案。Q10推广团队参与到某些跨部门合作的业务中来,对业务团队进行重点辅导,把Q10工具引入到这些具体问题的分析、业务对策的讨论和解决方案的制定中来。这些“重点项目”都起到很好的效果,因为使用的逻辑思维框架相同,问题想到一块去了,共识多了。在开业务会时,以数据、事实为基础的讨论越来越多,讨论充分并且言之有据,能够将讨论推向深入,问题提得更多,相互补充而非相互抱怨,在发表见解时可以体会到发言者对事实的了解比较深入、考虑更加全面,提出的方案瑕疵很少等等,达到预期的效果。

  3.建立长效激励机制,推动自主管理创新

  围绕引导各部门应用Q10持续提高经营业绩,Q10的推广考核激励工作的重点是:第一,加强Q10在增强自主创新能力方面的考核激励。应用Q10工具实现技术创新、业务创新和管理创新的部门和个人将能够根据贡献大小得到总部的奖励。第二,加强Q10在降本增效方面的考核激励。成功应用Q10强化成本的全过程管理,降低采购费用,优化原材料使用,改进工艺流程和管理流程,有效降低管理费用的部门和个人将得到总部奖励。第三,加强Q10推广工作考核。对Q10推广工作本身执行情况也纳入对部门和个人的考核,执行不力的部门和个人会得到批评。运用的激励措施主要有以下几种:一是组织认可。通过高层的以身作则、高调表态、公开支持,使相信、支持Q10的员工热情高涨,积极投入Q10方法论的实践;而一时不理解、不认可Q10的员工就会产生很大的紧迫感,会进行自我剖析,从自身上找到原因从而转变观念,甚至因勉强成习惯而自然转变观念。二是设立“Q10”实践奖。对优秀实践者在物质和精神上均给予奖励。每月对评选出的“Q10”最佳案例进行奖励,对于非常优秀的案例将在公司范围内进行宣传。三是设立个人能力考核指标。根据“Q10”推广的进展,分阶段将“Q10”使用能力列入KPI考核指标内“能力提升指标”,用考核来督促员工自觉实践Q10工具,不懈怠,真正放在心上。

  
不断完善问题驱动式管理的应用体系

  联想集团全面地梳理了问题驱动式管理方法的理论体系,使之便于学习、理解和掌握;同时总结出问题驱动式管理方法的应用体系,使之成为一套结构化业务思考工具,具备可操作性和可复制性,便于更为深入的应用和更加广泛的推广。

  业绩的持续改善取决于对现有业务关键需求的把握和关键点的突破,而这正是联想Q10管理方法的重点。面对日益复杂的商业环境,提高对现有业务的执行力和开发潜在的业务机会都需要进一步的深入剖析与竞争相关的内外部因素,考虑得越全面、重点把握得越准确,制定出来的竞争策略执行力就越强。准确、及时的分析和高效、迅速的执行两者的结合决定了企业管理的能力。Q10能够帮助企业提高这个能力,是因为Q10有严谨的业务思维逻辑,通过运用Q10,业务人员能够按照问题界定、驱动识别、方案制定、计划实施和事后评估的逻辑顺序去把握客户及企业的需求以及问题的本质,进一步开发出最优的解决方案。

  
结合国际化业务发展,实施海外部门推广

  2005年成功并购了IBM的PC业务之后,联想加快了它的国际化进程。如何使不同文化背景下的员工对集团的战略部署理解准确,对同一业务问题界定清晰,领悟商业伙伴的意图从而配合默契,并能够在一致的行为模式下进行围绕集团战略目标的商业运作,是联想跨国经营中迫切需要解决的管理问题。

  问题驱动式管理工具Q10在海外部门的应用从根本上解决了联想集团内部跨文化交流的问题。联想将Q10应用于海外团队,中外员工在统一的思维框架下进行业务分析。具体做法是要求中外员工的专项研究、规划、汇报均按照Q10的方法,通过回答Q10模型的这10个问题来分析、规划业务问题和准备汇报材料。问题导向、逻辑分析、理性推导成为中外员工共同的思维特征。这使中外员工在共同合作中收到很好的效果。联想的海外员工在西式教育的背景下非常容易接受这种结构化业务思考方法,而中方员工在运用联想Q10与海外同事进行协作时,相互间理解更加透彻,配合更加默契,行为更加一致。基本不会出现因文化背景差异而导致对于业务问题的观点无法统一的情况,因此合作效率很高,效果极佳。

 

来源:《企业管理》杂志:2012-6-3 13:09:08
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