作者：孙继伟　出处：《新浪潮》2002年12期首发（内容有删改）

今年9月，年产值达7000万元的浙江省东阳市龙威实业有限公司由于一场空前的夫妻反目、父子争斗导致企业陷入了瘫痪。这让困扰家族企业多年的话题——如何告别家族化管理，如何实现职业化管理再次成为人们讨论的热点。

“打仗亲兄弟，上阵父子兵”在中国一直被认为是最值得信赖的团队，但在家族企业中为什么经常发生内讧？

为什么老板都说找不到称职的职业经理人，而职业经理人却说找不到称职的老板？

为什么有的家族企业能长盛不衰，而有的却只能勉强维持，甚至是昙花一现？

一、家族企业不落伍，家族管理难长久

对于家族企业，经常听到两种截然不同的说法：

一种是说家族企业保守、封闭、落后、内部纠纷多，不适应现代市场经济，需要将家族企业改造为现代企业制度。

另一种是说家族企业高效率、低风险、具有信任的基础、具有很强的生命力、在世界各国都很普遍。例如：在全球500强中，有三分之一由某个家族控制。家族企业占GDP的比例美国为50%，韩国为48.2%，中国台湾为61.6%，马来西亚为67.2%。泰国和中国香港的五个最大家族企业占了26％的市价总值。

事实上，家族企业本身并不落伍，当然是有利有弊。但家族管理的问题就多了，肯定是弊大于利。对实施家族管理的家族企业而言，上述说法中负面的说法更加准确；对实施职业管理的家族企业而言，正面的说法更加准确。

《管理夜话：问题管理的模式与案例》一书中把家族管理分为三种不同模式：

一种是家族成员创业过程中延伸出来以家庭成员控股为基础的家族管理．华人企业偏爱家族式管理，不仅中国大陆是这样，港台、东南亚也是这样，如李嘉诚父子的李氏家族、郭炳湘兄弟的郭氏家族、包玉刚及四女婿家族。

另一种是管理者并没有企业的股权，但经过艰苦奋斗，事业成功，担任企业要职后，在企业中大量安排家族成员作为高级管理人员。

第三种是介于上述两种情况之间的过渡状态，即家庭成员持有企业的少部分股份并同时参与管理，或者是一个成员持有少部分股份，其他参与管理的成员不持有股份。

不管是哪一种家族管理模式，只是在一定的发展阶段适用，随着企业规模的扩大、业务的延伸、市场环境的变化，总是难以长久维持的。

二、家族矛盾：家族管理迈不过的坎

“打仗亲兄弟，上阵父子兵”在中国传统文化中一直被认为是最值得信赖的团队。一般人们认为，家族式管理虽然在人才引进和管理质量方面不如社会化管理的企业，但企业中家族成员比较团结，矛盾少。殊不知，家族成员间矛盾错综复杂、由爱转恨，甚至造成父子反目、兄弟分家、姐妹相斗、夫妻离异的案例比比皆是。为了权力和利益在家族圈内搞派系斗争，或者在非家族成员与家族成员之间搞派系斗争更是家常便饭。

原香港华懋集团主席、香港房地产富商王德辉1990年被绑架失踪，妻子龚如心与其父王廷歆于1997年争夺遗产案拉开了序幕，随后翁媳俩互相揭短，引出了一件又一件丑闻，直到去年官司仍在诉讼中。

1981年初年广久创制“傻子瓜子”，并一直采用家族式经营。随着傻子瓜子总厂发展为集技、工、贸于一体的综合性型企业，家族矛盾也渐激化，年氏父子兄弟之间打假，甚至要对簿公堂。2001年7月，年逾花甲的年广久无奈之下，把一手培育起来的著名商标“傻子瓜子”和肖像使用权以100万元的价格转让给儿子所有，自己又办起了芜湖广久瓜子公司，开始了二次创业。

美籍华人、著名科学家王安创办的王安电脑公司的生产的电脑及其他办公室自动化设备都走在时代的前列，公司的产品一度成为时美国的办公必备设施。1986年前后，王安公司名列美国《财富》杂志500强的146位，在世界各地有3.15万员工，王安本人也以20亿美元的财富跻身于美国十大富豪之列。但是由于王安两个儿子的冲突以及亲属之间的矛盾，影响了公司的发展。后来王安不顾董事会反对执意让能力不佳的大儿子接班，直接导致了公司的衰落。

民营企业在创业之初，往往是资金、技术、管理等资源匮乏，如果某一环节出现问题，企业就会面办不下去。家族内部资源正好可弥补这一不足，家族成员的参与常常是创业最需要的低成本组织资源；家族成员更易建立共同利益和目标，从而更易进行合作；家族企业的性质更能保证企业领导的权威；与其它企业相比，家族企业的凝聚力更强。因此绝大部分企业在开创之初自然而然就走了家族管理模式。这一阶段可以称为“相濡以沫”期。

但是，如果家族企业的规模扩大到老板不能直接了解到所有的员工，也不能了解到所有的业务，家族管理的优势就开始衰减。如果进一步扩大，核心家族成员的专业结构、人才数量不能满足企业需要时，事实上就到了“相忘于江湖”期。这时，对于家族成员也应该以市场化的“冷酷”标准来要求。但是，在中国传统文化中熏陶出来的人没有人能够做到如此“冷酷”。

由于家族成员在企业内的双重标准，大中型家族企业中家族成员之间的矛盾往往比从市场上招聘来的员工之间矛盾还要多，而且家族成员之间的矛盾比市场上招聘来的员工之间矛盾的更加难以解决。举个简单的例子来说，如果市场上招聘来的员工之间有矛盾，把其中一个（或一派）解聘，矛盾就解决了，但家族成员之间的矛盾却不能这么轻易解决。

三、家族企业老板谁不想迈过这道坎？

即使在成熟的市场经济国家中，家族企业平均寿命也只有24年，只有30%的家族企业能够生存至第二代，只有10%的家族企业能够生存至于第三代。

管理学大师德鲁克曾提出：“成功的企业不会采用一人当家的做法，而是有一个良好的经理班子。家族企业要能生存和保持有效运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们多么出色，也至少要有一位非家族成员”。

中国最大的家族企业希望集团董事长刘永行也承认家族管理弊病，他说：“几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。另外大家各有各的想法，各自能力又很强，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”

已经发展到一定规模的、已经上了台阶的家族企业老板们都想让企业进一步发展壮大，都想让企业成为百年老店，也几乎都认识到必须迈过职业化管理这道坎。但是，老板们让家族成员管理有时也是不得已而为之。

方太集团董事长茅理翔毫不避讳选自己的儿子小茅做接班人。他认为，刻意选其他人接班是虚伪的做法，因为中国目前尚未形成职业经理人阶层，法律也不健全，不应该去冒这个险。不过他建议：在交班初期可以通过增设总经理助理或智囊团的办法来弥补其管理和经营上的不足。

姜伟说：“我早就想避免家族管理，但创业之初，除了家里人，没人跟你去冒险，这时最容易埋下隐患。而且，法制不健全，人家把钱卷走了，官司都没有地方打，这又为家族管理创造了生存发展的环境。”

北京大学光华管理学院张维迎教授认为，由于我们的整体国民素质还不高。我们用一个人，先不管他有没有能力，首先要信得过他，也就是他要有职业道德。而目前中国的人才市场上，缺少的并不是有能力的人，而恰恰是有道德的人。这个外部环境问题不是企业所能解决的。

四、老板与职业经理人谁之过？

一家国内著名的行业龙头企业的老板与高管们聊天时开玩笑地说：“中国没有称职的职业经理人”。一位胆大的高管说：“中国也没有称职的老板”。像这样直接对话互相抱怨的情况并不多见，但是，老板和职业经理人分别在私下这么抱怨已经是司空见惯了。准确地应该说是：中国既缺乏称职的老板，也缺乏称职的职业经理人。

我们在“管理夜话”中最近刚讨论过这样两个真实案例：一位个性张扬的才子型职业经理人先后在两个民营企业中做过职业经理人，老板欣赏他的才华，但不能容纳他张扬的性格，同时他也忍受不了老板的作风。另一位个性内向、稳健的务实型职业经理人刚开始与老板互相佩服、相见恨晚，但过了一段时间也出现裂痕。

家族企业的老板受经历和环境所影响，往往以自我为中心，山寨式管理盛行，决策随意变化，职业经理人很不满意。而职业经理人方面也有不少职业病，如：假公济私、心浮气躁、眼高手低、过河拆桥等。这些情况虽然只是个案，但让老板们了对整个职业经理层的信任产生了危机。

目前的情况是，对于多数上规模的家族企业来说，是否需要职业经理人已经无须讨论了，关键是老板与职业经理人之间如何磨合，或者如何寻找位双方能相互适应的职业经理人。

我们认为，抱怨中国的制度环境或诚信环境是没有用的，老板和职业经理人应该从多反思如何才能更好地做好自己的工作、适应目前的环境。我们讨论大量案例后，认为从目前职业经理人要注意四个不行：“受不了委曲不行、不会表功不行、从不小事做起不行、不赞美老板不行”。而老板也要注意四个不行：“不喜欢听逆耳的话不行、分不清业绩与空话不行、要求太琐碎不行、不会表扬下属不行”。

五、家族企业职业化管理的新招

虽然说把家族成员培养为职业管理者也可以算是家族企业职业化管理的途径，但对家族成员很难按市场化的标准来要求和考核，因此我们认为这并不是最佳的职业化途径。只有让外来的管理者进入公司高层才是真正的职业化。

（一）安抚不适应岗位的家族成员

德鲁克说过：“对一个懒惰的侄子，给他钱但不要他工作，比让他在企业里占个位置要便宜得多，即使是名义上的头衔也不行。”如果平庸懒惰的家族成员在企业里占着位置，整个职工队伍很快就会失去对企业的尊敬，能干的人不会久留，留下的很快会成为溜须拍马者。

安抚的方式可以是给生活补贴，也可以他投资独立开一个店，甚至可以送他去进修MBA或别的课程。

（二）安置不适应企业发展地创业元老

对于个人发展后继乏力的创业元老，可以考虑让他们担当督导工作，给他们较高的待遇，更好的方式是劝退。

天正集团的创始人高天乐1990年秋怀揣5万元组建乐清长城变压器厂，作为一个不起眼的后来者加入了高手如云的温州低压电器市场竞争。为了节约成本、增加信誉，高天乐先后动员父亲和连襟加盟，成为自己在电器市场冲锋厮杀的“左膀右臂”。10年后，已经成为温州第三大家族企业的天正集团为了实现职业化管理，采取了的“杯酒释兵权”方案：即50岁以上全部退休，当然包括高天乐的父亲和连襟。随后，高天乐的6个亲戚也先后从公司的管理层淡出。

（三）卧底考察

如前所述，中国的老板和职业经理人相互适应很不容易，所以，在正式聘用为职业经理前，老板和职业经理人需要用“卧底考察”的精神来决定是否能相互适应。

从内部中层管理岗位选拔职业经理人可以看作是一种“卧底考察”，在MBA或各种进修班的同学中选拔也是一种“卧底考察”。天正集团的7个副总中，有3位是高天乐的大学同学，2位是高天乐在中欧国际工商学院EMBA班的同学。

事实上对于老板们来说，读MBA也许在管理理论和方法方面不会像期望的那样收获多，但在发现人才方面往往会有意想不到的收获，由此节约的猎头费用可能比读MBA的付出的学费还要多。

（四）稀释股权，做大奶酪

家族企业通过引入战略投资者和让职业经理人和中高层管理人员入股来稀释企业创始成员的股权，是职业化管理的外来动力和保证。

引入战略投资者在稀释股权的同时，当然也需要让渡相应的收益权和决策权，但对于家族企业来说，控制的总资产增加了，公司的形象和无形资产也增加了，肯定是划算的。

让职业经理人入股也是解决老板和职业经理人“呆不长”问题的办法之一。号称中国职业经理人第一人的姚吉庆，经历了职业经理人的酸甜苦辣后，被迫离开华帝燃具公司后，在新公司选择了入股模式，他说：“我以部分现金和人力资本在威莱音响入股后，有了充分的话语权，但压力也更大，因为惩罚我的不是老板，而是无情的市场。”